Una storia inventata ma plausibile. Accomodati e ascolta la storia dello Studio Iva Da Roi e del suo viaggio nella terra dell’intelligenza artificiale, visto attraverso gli occhi del leader, la stessa Iva Da Roi, e di una delle colonne portanti dello Studio: Roberta Ipotetica.
Lo Studio Iva Da Roi era un piccolo, fiorente ecosistema umano e professionale. Con circa dodici anime dedicate tra titolari, commercialisti, praticanti e personale amministrativo, i flussi di relazione erano la linfa vitale. Niente gerarchie soffocanti, ma un’amicizia sincera e una collaborazione spontanea. Questo ambiente sereno si traduceva in flussi di lavoro fluidi (nonostante la manualità di certe prassi) e in un solido rapporto di fiducia con una clientela fedele da anni. La stabilità era tale che il flusso di personale era quasi immobile: una dozzina di persone da sempre, un team coeso dove ognuno conosceva il proprio posto e il valore del proprio contributo.
Roberta era l’incarnazione di questa stabilità, un pilastro nel flusso amministrativo dello studio. Le sue mani scorrevano veloci tra documenti cartacei e tastiera, la sua mente organizzava scadenze e procedure con una precisione frutto di anni di esperienza. Le sue “prassi consolidate” non erano solo metodi di lavoro; erano il suo flusso di valore percepito, la base della sua sicurezza professionale e del suo orgoglio. Era in quel controllo meticoloso, in quella conoscenza intuitiva delle procedure, che risiedeva il suo contributo essenziale al buon funzionamento dello studio.
Tuttavia, i titolari di Iva Da Roi, attenti alle correnti che muovevano il mondo dei flussi informativi e dei servizi, iniziarono a percepire il potenziale dell’Intelligenza Artificiale. Non la vedevano come un’onda che avrebbe spazzato via tutto, ma come un vento che poteva gonfiare le vele, rendendo i flussi di lavoro interni più agili e liberando energie per attività a più alto valore. Capivano che l’AI poteva migliorare il lavoro del proprio personale, potenziando le loro capacità anziché sostituirle tout court.
In particolare, Iva acquisì consapevolezza che, nonostante la solidità e la fiducia dei clienti (preziosi flussi di relazione e finanziari consolidati), il modo in cui venivano gestiti i flussi di informazione e i flussi di lavoro interni limitava il potenziale futuro dello studio e la sua competitività a lungo termine. La decisione di esplorare l’AI non avrebbe rappresentato solo una possibilità tecnologica, ma una scelta strategica fondamentale per garantire la prosperità e l’innovazione dello studio negli anni a venire.
Iva ed i soci capirono anche che il cambiamento non sarebbe stato indolore, specialmente per chi, come Roberta e le sue colleghe, era ancorato a prassi collaudate. Il potenziamento del capitale umano esistente, spostando le loro preziose energie e competenze verso attività a più alto valore e più gratificanti, avrebbe incontrato delle resistenze (come quelle del personale amministrativo legato alle vecchie prassi). Per Iva non si trattava di un ostacolo frustrante, ma di una sfida di leadership da affrontare con empatia e strategia.
Sommario
La Scelta Strategica: Collaborare per Crescere
La decisione di affrontare un percorso di aggiornamento digitale fu ponderata. Pur potendo sostenere l’investimento da soli (il flusso finanziario dello studio era solido), i titolari ebbero un’intuizione strategica che attingeva ai flussi di relazione preesistenti: perché non unire le forze con altri studi amici? Per Iva, si sarebbe creata l’occasione di condividere esperienze, ridurre i rischi di implementazione e ottenere migliori condizioni dal fornitore. Nacquero così l’idea e poi la concretizzazione di un gruppo di acquisto. Questa mossa non solo diluiva i rischi e aumentava il potere negoziale con i fornitori (ottimizzando i flussi finanziari iniziali), ma creava anche un flusso di conoscenza condivisa tra studi con esperienze simili.
Trovarono un fornitore con una piattaforma Software-as-a-Service (SaaS) flessibile, ideale per un gruppo di acquisto. La piattaforma avrebbe ospitato i processi intelligenti, garantendo manutenzione e aggiornamenti gestiti esternamente (un’esternalizzazione di flussi di gestione tecnica). Il fornitore, incentivato dal numero di adesioni e dall’utilizzo, offrì condizioni economiche vantaggiose, rendendo il flusso finanziario dell’investimento ancora più sostenibile nel tempo, quasi un canone evolutivo. Emerse la complessa questione del trovare il giusto equilibrio tra standardizzazione e adattamento locale, ma Iva ottenne che ciascun membro del gruppo di acquisto avrebbe potuto ottenere, a proprie spese, delle personalizzazioni.
Contemporaneamente, all’interno dello Studio Iva Da Roi, iniziò una fase di analisi interna meticolosa. Non “cosa può fare l’AI?”, ma “quali flussi di lavoro e flussi informativi ripetitivi o complessi assorbono più tempo? Dove l’automazione potrebbe supportare concretamente Roberta e gli altri, liberando le loro capacità?”. Si trattava di identificare dove l’AI potesse avere il massimo impatto nel supportare (potenziare il flusso di lavoro) il personale esistente, piuttosto che sostituirlo. Emerse che l’AI non sarebbe servita solo ad automatizzare l’esistente, ma avrebbe potuto aprire nuove possibilità: elaborazioni trasversali sui dati dei clienti nel gestionale – incrociando informazioni contabili con dati esterni sul rischio, per esempio – creando nuovi e più ricchi flussi di conoscenza e potenziali nuovi flussi di valore per i clienti stessi. La convenienza strategica ed economica era evidente.
Tuttavia, affrontare tutto in una volta sarebbe stato caotico. Per gestire la complessità di un cambiamento così profondo e per permettere a tutti di adattarsi, Iva ebbe l’idea di passare per una serie di stadi evolutivi. Un approccio graduale che avrebbe permesso di consolidare i cambiamenti, formare il personale e, aspetto cruciale, usare le risorse (principalmente tempo risparmiato e maggiore efficienza) liberate da uno stadio per finanziare l’attuazione del successivo. Il flusso finanziario dell’investimento si sarebbe auto-alimentato progressivamente.
Roberta e il suo Copilota
Quando arrivò il momento della prima fase operativa – quella dedicata all’automazione di compiti come l’inserimento dati e la classificazione documenti – l’attenzione si concentrò inevitabilmente su Roberta.
I Timori di Roberta
Le sue emozioni erano un turbine. C’era la paura viscerale di essere resa superflua. Aveva passato anni a perfezionare quelle prassi; vederle potenzialmente sostituite da un codice era un attacco diretto al suo flusso di valore percepito. C’era l’incertezza di non capire cosa stesse succedendo “sotto il cofano”. L’AI le sembrava una magia nera, non una tecnologia. Come avrebbe potuto fidarsi? E se sbagliava? C’era l’apprensione per il futuro: il suo lavoro sarebbe diventato noioso? O troppo difficile? Si sentiva come se il terreno sotto i suoi piedi stesse tremando, minacciando la stabilità che aveva conosciuto per così tanto tempo. La sua emozione di cambiare prassi era intrisa di resistenza, una difesa istintiva contro ciò che percepiva come una dequalificazione del suo ruolo e della sua esperienza. Il suo flusso emotivo era turbolento, un conflitto tra la lealtà verso lo studio e la paura per sé stessa. Iva notò il disagio di Roberta e cercò di tenerne conto.
I dubbi tecnici e le sfide dell’implementazione
Parallelamente ai timori umani, c’erano le sfide tecniche, percepite da Roberta come ulteriori fonti di stress e conferma delle sue paure:
- Affidabilità Iniziale: “Funzionerà sempre? E se sbaglia? Chi si accorge dell’errore?” Questo dubbio sulla robustezza del flusso di controllo algoritmico iniziale era legittimo. I tecnici hanno dovuto dimostrare l’accuratezza, magari affiancando l’automazione con verifiche umane nelle prime settimane.
- Gestione delle Eccezioni: l’AI gestiva la “normalità”, ma la contabilità è piena di eccezioni. “E questo documento strano come lo gestisce? Farà un pasticcio e dovrò rimettere a posto io tutto?” La gestione dei flussi informativi non standard da parte dell’AI era una criticità tecnica che richiedeva un’interfaccia chiara per l’intervento umano di Roberta.
- Interfaccia Utente: “Come interagisco con ‘sto coso’? Devo imparare tutto da capo?” L’usabilità della piattaforma SaaS e dell’interfaccia con l’AI era una sfida tecnica cruciale per garantire che il nuovo flusso di lavoro fosse gestibile dal personale.
Iva recepì le remore di Roberta e, conoscendola, comprese che erano concrete, non solo frutto della sua emotività. Decise quindi di condividerle con i soci, in modo che questi aspetti venissero attenzionati al momento giusto da ciascuno di loro.
Poi, la magia ha iniziato a manifestarsi. L’AI ha iniziato ad affiancare Roberta, non sostituirla. Come un angelo custode digitale, ha iniziato a gestire silenziosamente le montagne di documenti standard, il data entry ripetitivo, le prime, semplici classificazioni. Lasciava a Roberta le eccezioni, i casi complessi, le verifiche finali. Non era un capo che la controllava, ma un copilota infaticabile che le alleggeriva il carico più pesante e noioso del suo flusso di lavoro.
L’emozione di cambiare prassi ha cominciato a trasformarsi. La paura iniziale ha lasciato spazio al sollievo di vedere le code di lavoro diminuire. L’incertezza si è stemperata nella curiosità di capire come funzionava il “copilota”. L’apprensione per la perdita di valore si è mutata in orgoglio per la sua nuova capacità di “supervisionare” l’AI, di gestire ciò che la macchina non poteva fare, di applicare il suo giudizio esperto sui casi segnalati dal sistema.
Iva apprezzò più che mai la sua conoscenza delle eccezioni e la sua esperienza nel navigare situazioni ambigue – la sua conoscenza tacita. Il flusso di valore della sua collaboratrice non era svanito; si era spostato su un piano superiore, più intellettuale e meno meccanico. Iva comprese che questo indicava il successo umano del cambiamento organizzativo realizzato fino a quel momento.
In più, Iva ed i soci si accorsero come le elaborazioni trasversali dei dati potenziate da fonti esterne costituissero un nuovo flusso di valore per i clienti, spostando il focus dal semplice risparmio all’aumento della capacità analitica e consulenziale dello studio.
Modalità “A Regime” e il Nuovo Equilibrio dei Flussi
Progredendo attraverso gli stadi evolutivi – implementando l’AI per l’analisi dei dati, integrando fonti esterne, sviluppando reportistica avanzata sulla piattaforma SaaS – lo studio ha visto i flussi di lavoro diventare più snelli, i flussi informativi più ricchi e accessibili, i flussi decisionali operativi più veloci e data-driven. Ogni stadio completato ha liberato nuove risorse – tempo del personale, maggiore capacità di gestire clienti – che sono state sistematicamente reinvestite nel finanziare lo stadio successivo, creando quel circolo virtuoso descritto.
Alla fine, lo studio ha raggiunto la sua modalità “di crociera” o “a regime”. Il sistema AI/RPA era operativo, la sua manutenzione ordinaria era garantita dal fornitore (un flusso di servizio continuo). I membri del gruppo di acquisto potevano richiedere personalizzazioni specifiche per le loro esigenze (un flusso di adattamento guidato).
Per Roberta, la vita lavorativa quotidiana era profondamente cambiata, ma in un modo che ora sentiva positivo. Non gestiva più montagne di carta o inseriva dati all’infinito. Il suo lavoro consisteva nel supervisionare i flussi gestiti dall’AI, nell’analizzare i report che il suo angelo custode digitale preparava automaticamente, nell’interagire con i clienti per le questioni complesse che richiedevano il suo tocco umano, e nel contribuire con la sua esperienza a migliorare continuamente le regole e i processi dell’AI. Le sue paure si erano placate, sostituite da una nuova sicurezza e da un senso di realizzazione. Il suo flusso di valore non era diminuito; si era trasformato, diventando più strategico e meno operativo, dimostrando come in un’organizzazione in evoluzione, l’intelligenza umana e quella artificiale possano coesistere e potenziarsi a vicenda, riorganizzando l’intero ecosistema di flussi.
Iva ed i soci si confrontarono sugli esiti del progetto, sulle fatiche affrontate, sui risultati ottenuti, sul rafforzamento dei legami tra loro, anche con coloro che inizialmente avevano espresso una certa tiepidezza. Il progetto, una volta concretizzato, aveva portato al raggiungimento di una nuova stabilità dinamica. Un’organizzazione non più appesantita da prassi obsolete, ma agile, intelligente e con un team potenziato, pronta ad affrontare le sfide future. Un equilibrio rinnovato tra flussi tecnologici avanzati e flussi umani valorizzati, sotto la loro guida strategica.
Immagini create da Nicola Granà con Midjourney